INTRODUCTION
« Nous avons un problème de structure! », me disait un potentiel client, lors d’une première conversation téléphonique. Celui-ci, sur référence d’un de mes clients, désirait retenir mes services comme consultant en entreprise. Comme la plupart des dirigeants, il recherchait une confirmation de son diagnostic. En prenant soin de ne pas trop m’engager, je lui ai suggéré une première rencontre.
UN PEU DE THÉORIE
Pour la majorité des dirigeants formés dans nos écoles de gestion, penser structures c’est penser organigrammes, définitions de tâches, philosophies de gestion, etc. Mais ces représentations graphiques de l’entreprise n’ont pas de vie, elle ne représente pas en temps réel la structure existante de l’entreprise. La preuve, certaines entreprises très prospères n’ont aucune de ces représentations graphiques. Dans les faits, on peut facilement s’en passer.
Dans les faits, ces boîtes ne sont que la représentation de ce qui devrait être et non de ce qui est vraiment.
En règle générale, la création de toute organisation découle du fait qu’une personne seule ne peut réussir à accomplir toutes les tâches permettant d’atteindre l’objectif souhaité.
Mais, dès que deux personnes ou plus travaillent à la réussite d’un objectif, une combinaison des efforts est incontournable. Il y a quatre conditions nécessaires:
- toutes les personnes concernées doivent comprendre ce qu’il faut faire ensemble;
- toutes les personnes concernées doivent être disposées à le faire;
- toutes les personnes concernées doivent acceptent de coopérer;
- toutes les personnes concernées doivent recevoir régulièerement des rétroactions (feedback) sur l’état des choses.
Ces conditions sont généralement au rendez-vous lors du démarrage de l’entreprise. Malheureusement, avec le temps, tous les acteurs perdent de vue l’objectif pour ne voir que les : qui, quand et comment. C’est-à-dire la structure et les définitions des tâches.
« Chaque jour, je me demande pourquoi je vais au travail. » cela vous dit quelque chose?
RÉUNION PRÉLIMINAIRE
Mon objectif pour cette réunion était de bien camper avec le dirigeant de l’entreprise l’importance de vérifier sur le terrain l’écart entre la structure abstraite et la structure réelle de son entreprise. Nous avons conclu un contrat portant sur une recherche-action auprès des différents acteurs et la remise d’un rapport détailler de la situation.
CONCLUSION DE L’INTERVENTION
Bien que l’entreprise possède un guide de gestion assez fourni, l’analyse des informations recueillies auprès des employés et cadres de l’entreprise a révélé que celle-ci a de sérieux problèmes stratégiques. Personne ne sait vraiment où l’organisation s’en allait ni comment elle fonctionne. Plusieurs des conditions nécessaires à la réussite de l’objectif de l’entreprise n’étaient plus au rendez-vous.
Pour supprimer ou au pire réduire l’écart entre la situation voulue et la situation actuelle, il faudra travailler sur la structure de l’entreprise. Pour changer celle-ci, il faudra changer la vision « tête » des personnes y travaillant. Pour changer leur vision, il faut d’abord les amener à comprendre ce que l’entreprise cherche à obtenir comme résultat. Il faut que la transition, d’anciennes façons de faire et d’être (apprentissage) aux nouvelles façons de faire et d’être, soit comprise et perçu comme réalisable.
Nous avons par la suite conclu un contrat portant sur le choix d’une stratégie permettant l’implantation d’un changement et un accompagnement durant le pilotage de ce changement.
Comment cela s’est-il passé? Ça, c’est une autre histoire!
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