LA MALÉDICTION DES INDISPENSABLES

Introduction

Cet article traite de la malédiction qui frappe inexorablement tout employé atteint du syndrome d’indispensabilité ainsi que de la malédiction qui frappe tout employé étiqueté comme indispensable par son organisation. Pourquoi cette malédiction les frappe-t-elle ? Quel est l’impact de celle-ci sur leur carrière ? Comment un employé qui est frappé par la malédiction peut-il s’en libérer ? Comment l’organisation doit-elle composer avec cette malédiction ?

Table of Contents

Les indispensables

Vous connaissez l’adage « Il n’y a personne d’irremplaçable ». Cette phrase est très percutante pour remettre un employé à sa place, mais entre vous et moi elle n’est pas tout à fait complète. Dans le monde du travail « Il n’y a personne d’irremplaçable, mais il y a des personnes qui sont très difficiles à remplacer. » Dans cet article, nous utiliserons le terme «  indispensable » pour traiter du cas des personnes qui sont très difficiles à remplacer.

Toutes les organisations ont leur lot de ressources étiquetées comme indispensables. Il s’agit de ceux dont on dit : « Lui, il ne faudrait surtout pas qu’on le perde ! » Une phrase courte et vague qui pourtant sous-entend à elle seule tout ce qui pourrait affecter l’organisation dans son fonctionnement et ses opérations advenant un départ stratégique et même une promotion à l’interne.

Ces « indispensables » ne sont pas seulement des cadres de haut niveau, mais aussi des directeurs, directeurs adjoints, des coordonnateurs, des contremaîtres et même des employés manuels spécialisés. 

Vous en connaissez certainement un ou même plusieurs.

L’employé qui se perçoit comme indispensable

Le type Prima Dona

Le type Prima Dona est un employé qui se basant sur son expertise ou sur ses succès, se voit non seulement comme indispensable, il se voit comme «  irremplaçable  ». C’est la forme la plus sévère du syndrome. Dans la majorité des cas, il est persuadé d’être intouchable.

Plus ce sentiment d’invulnérabilité augmente, plus son arrogance augmente également. Il est généralement condescendant et injurieux envers plusieurs autres personnes de son organisation.

Prima Dona exigera des avantages de son employeur : plus beau bureau, passe-droits, prime au rendement, meilleur salaire, horaires plus adaptés, etc.

La malédiction

Le comportement de Prima Dona ayant un impact négatif sur le moral des employés, sur la fidélité de la clientèle, sur le roulement du personnel. Les employés très performants ne toléreront pas cette situation uniquement pour aider l’entreprise à se développer; ils savent qu’ils sont en demande et partiront à la recherche de pâturages plus verts. Si l’organisation s’accroche à Prima Dona, elle pourrait perdre ses meilleurs employés et se retrouver avec des employés moins performants.

Il arrive toujours un moment que j’appelle le point de rupture. Arriver à ce point l’organisation n’a plus le choix, elle se doit d’agir, sa survie en dépend. L’organisation se retrouve alors devant les deux choix suivants : recadrer l’employé ou mettre fin au lien d’emploi. Selon mon expérience, 99% des entreprises en arrivent à devoir mettre fin au lien d’emploi.

Le type Sauveur

Le modèle Sauveur se perçoit comme indispensable et ce même si l’organisation pour laquelle il travaille perçoit le contraire. Son leitmotiv : « Si je veux que ce soit fait, il vaut mieux je le fasse moi-même. »

Une personne atteinte de ce syndrome s’attendra à une certaine reconnaissance, à des passe-droits, à une prime au rendement, à un horaire plus adapté, etc.

La malédiction

Ce syndrome est très nocif pour la santé d’un employé qui en est atteint. Cette personne évitera de prendre ses congés ou elle les raccourcit, car elle se sentira coupable de délaisser leur travail. Elle sera très exigeante envers elle.

Comportement très néfaste, puisqu’aucun humain ne peut fonctionner à 100 % de sa capacité en permanence, sans risquer l’épuisement. Sans parler des dommages collatéraux.

L'organisation perçoit l'employé comme indispensable

L'Étiqueté

On retrouve dans ce type : des personnes possédant des expertises qui sont plus difficiles à dénicher que d’autres ; des personnes qui sont devenues indispensables parce qu’elles ont accompli ce que personne avant elles n’avait réussi à accomplir : des personnes qui sont devenues indispensables parce qu’ils ont pratiqué la rétention d’informations importantes, tout en s’assurant de ne pas avoir de relève.

En ce qui concerne la malédiction, je sympathise avec employés de la première et de la deuxième catégorie et je me fous complètement du sort des employés constituant la troisième catégorie, bien fait pour eux !

La malédiction

Le drame des indispensables vient du fait que leur direction ne peut prendre le risque de leur donner un autre poste. Ayant bâti leur poste sur eux-mêmes, sur leurs capacités, sur leurs connaissances, ils se sont rendus difficilement remplaçables. Personne d’autre ne peut ni ne veut occuper leurs fonctions. Ils ont beau postuler à l’interne et répondre aux critères exigés, leur statut d’indispensable porte leur organisation à octroyer le poste à d’autres personnes.

Cas vécu

Pour mieux camper ce qui arrive à un gestionnaire ayant le malheur d’être étiqueté « indispensable » je vais partager avec vous un cas vécu. Celui de mon ex-confrère, mais toujours ami Claude. D’entrée de jeux, je précise que Claude, n’est pas du genre à pratiquer la rétention d’informations pour s’assurer de garder son poste.

Point d’information concernant les centre de services scolaire

L’appellation Centre de services scolaire est le nouveau nom attribué aux commissions scolaires francophones du Québec

Il est important de bien comprendre la différence au niveau des revenus et des dépenses entre les différentes catégories d’établissements scolaires d’un centre de services scolaire. 

Mise en situation

Claude en est à sa dixième année comme directeur d’un Centre de Formation Professionnelle spécialisé dans les métiers de la construction. Avant son arrivé, le CFP avait vu passer, successivement, quatre directeurs tous s’y étaient cassé les dents.

Avant son arrivée, une guérilla interne sévissait pour s’approprier le pouvoir de dicter la conduite des opérations du CFP. Les belligérants : le Centre de services scolaire, des syndicats de métier de la construction et la Commission de la Construction du Québec (CCQ). De plus, le nombre d’élèves diminuait d’année en année.

Fin stratège, possédant une grande habileté politique et un talent de négociateur hors du commun, Claude a su obtenir le leadership des trois les parties en litige. Résultat, la clientèle du Centre a rapidement augmenté, jusqu’à atteindre la pleine capacité.

Depuis ce temps, Claude mène le navire à bon port et année après année des revenus importants sont au rendez-vous. Ces revenus permettent au Centre de services scolaires d’amenuiser les effets dévastateurs des coupes budgétaires effectuées par le Gouvernement du Québec. Dans les faits, ces revenus sont redistribués aux secteurs primaire et secondaire du CSS.

Dix ans après, un poste s’est ouvert à la direction générale du Centre de services scolaires. Comme ce poste correspondait à son plan de carrière, Claude s’est empressé de soumettre sa candidature.

À la fin des entrevues de sélection, deux candidatures furent retenues. Celle de Claude et celle d’une directrice d’une école secondaire. Bien que les résultats des tests de Claude soient ressortis légèrement plus fort que sa concurrente, le poste fut quand même octroyé à celle-ci. Vous avez certainement deviné pourquoi.

Si vous avez deviné pourquoi, je suis certain que vous ne criez pas à l’injustice. Pour ma part, je cautionne le choix fait par les dirigeants du CSS.

C’est qu’à ce moment, Claude avait l’étiquette « indispensable  » collée sur la poitrine et dans le dos. Les dirigeants du Centre de services scolaire ne pouvaient pas prendre le risque de lui donner ce poste. Il avait réussi où les autres avaient échoué et grâce à lui, le Centre avait retrouvé sa rentabilité et apportait une aide financière importante au CSS. De plus, aucun autre directeur du CSS ne pouvait ni ne voulait occuper ce poste stratégique.

Minute ce n'est pas encore terminé

Quelques jours après cette mauvaise nouvelle, j’ai dîné avec Claude. Notre discussion a bien sûr glissé vers le sujet.

J’ai commencé par lui expliquer la malédiction des indispensables, par la suite je lui ai conseillé d’embaucher rapidement un adjoint et de le former pour qu’il soit en mesure de le remplacer au pied levé. Claude a très bien compris que ce n’est qu’à cette condition qu’il redeviendra « remplaçable » et qu’il pourra enfin avoir une chance d’obtenir un poste qu’il désire dans son organisation.

Comme Claude est un gestionnaire professionnel, il a depuis deux ans un adjoint, dont il est le mentor. D’après mon ami, son adjoint est sur la bonne voie.

Réactions de l'organisation

L'employé Prima Dona

Bien que chaque cas soit différent, mon expérience m’a amené à croire qu’essayer de recadrer une Prima Dona est une perte de temps. Bien sûr, libre à vous d’essayer. Que vous essayez de recadrer ou non cette personne, je vous conseille, dès que le point de rupture est atteint, de commencer une recherche confidentielle d’un remplaçant en portant une attention particulière sur le savoir-être en entreprise.

L'employé Sauveur

Contrairement au type précédent, pour l’employé de ce type les opérations de recadrage donnent généralement de bons résultats.

Je suggère lors des rencontres de mettre l’accent sur la qualité de vie et surtout de ne pas hésiter à bien camper le fait que, pour sa santé et pour le bien de l’organisation, l’employé doit prendre de vraies vacances. Cependant lors de ces interventions, il faut toujours garder en tête que la majorité des employés de ce type souffrent d’insécurité chronique.

Votre employé doit être sécurisé, afin qu’il comprenne bien que tout ne repose pas sur ses épaules. Pour pouvoir commencer à déléguer, il faut qu’il soit rassuré.

L'employé Étiqueté

Pour l’Étiqueté il y a un os dans le boudin, car c’est les patrons qui sont frappés du syndrome. De plus, il n’y a généralement pas pour eux de problème. Cependant dans les faits, il y a problème. Aucune entreprise ne devrait tolérer qu’une partie de ses opérations repose sur un « il ne faudrait surtout pas qu’on le perde celui-là ! »

L’organisation doit s’assurer d’un back-up en couplant un adjoint à cette personne clé, c’est en bon québécois « un must ».

Pourquoi vouloir disposer d’une relève, alors que le besoin ne s’est pas encore fait sentir ? Parce que selon la loi de Murphy, un jour ou l’autre, le risque se transformera en sinistre. Il est toujours plus rapide, plus économique, et plus sûr, de promouvoir une ressource disponible à l’interne à un poste subitement laissé vacant.

En conclusion

Toutes les entreprises ont leurs employés clés (keywoman / keyman). Je ne sais pas si vous vous sentez en sécurité avec une seule copie de la clé pour ouvrir votre domicile, moi non. Je m’assure d’avoir facilement accès à des copies de cette clé.

Une entreprise doit compter sur des personnes clés dans son organisation, mais elle ne doit jamais dépendre de ces personnes clés pour sa survie. Un bon plan de dotation est un outil de protection efficace pour l’organisation.

Pour les personnes étiquetées indispensables, j’ai le message suivant : si votre poste vous convient, si vous ne visez pas plus haut, ne changez rien à votre façon de faire : « Vous êtes sur la bonne voie! » Laissez agir la malédiction. Mais, si votre plan de carrière est d’atteindre le sommet dans votre organisation, vous devez conjurer le sort en assurant dans les plus brefs délais votre remplaçabilité en formant immédiatement vous-même votre relève.

J’espère que vous avez aimé cet article.

À la prochaine si les dieux le veulent!

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