RÉSEAUTAGE D’AFFAIRES:MODE DE VIE

Réseautage d’affaires: mode de vie

Auteures: CARDINAL, Lise et DUHAMEL. Roxane.

L’utilisation du masculin dans le présent document a pour but d’alléger le texte et s’applique sans discrimination aux personnes de tous sexes. 

Lise Cardinal, auteure

Originaire de la Mauricie, Lise CARDINAL est membre du RFAQ depuis 1985. Formée à l’école des multinationales, tour à tour employée, gestionnaire, entrepreneure et consultante, elle est reconnue comme une réseauteuse née

Roxane Duhamel, co-auteure

Diplômée de HEC Montréal, Roxane Duhamel a été membre de la haute direction de plusieurs grandes entreprises, dont Camp spatial Canada et Télé-Québec. Depuis 1995, elle agit à titre de consultante au Canada et à l’étranger. Elle est également auteure, conférencière, formatrice agréée et chargée de projets de Lise Cardinal et associés.Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Ut elit tellus, luctus nec ullamcorper mattis, pulvinar dapibus leo.

En résumé

Quand vient le temps de lancer une entreprise, d’élargir votre clientèle, d’avoir accès au marché caché de l’emploi ou d’obtenir une information utile, vous avez le réflexe d’aller vers les gens que vous connaissez. Lise Cardinal est catégorique : le succès repose beaucoup plus sur les gens qui vous connaissent.

Pour arriver à être connu, il vous faut être vu de façon soutenue par les personnes clés dont l’opinion ou la crédibilité sont susceptibles d’influer sur votre gestion de carrière ou l’orientation de votre entreprise. Bref, il vous faut réseauter.

Comment entretient-on un réseau d’affaires ? Vous trouverez dans ce livre une foule de conseils, d’exemples et de trucs pour y arriver. Parmi les sujets abordés :

  • des moyens simples pour aller vers les autres ;
  • de bonnes idées pour démarrer, poursuivre et mettre fin à une conversation ;
  • les règles de base pour présenter les gens les uns aux autres ;
  • l’étiquette relative aux repas d’affaires et au golf ;
  • les façons courtoises de vous servir de la messagerie vocale, du courriel et du téléphone cellulaire ;
  • les meilleures manières de solliciter votre réseau pour trouver un emploi ;
  • une démarche structurée pour recruter de nouveaux clients ;
  • les caractéristiques d’une série de réseaux formels et informels pour vous inspirer ;
  • des conseils pour multiplier vos contacts grâce à Internet ;
  • des moyens efficaces de vous faire valoir dans les foires commerciales et les congrès.

Vous voulez progresser en affaires et au travail ? Faites du réseautage votre outil numéro un. Mieux encor: faites-en un mode de vie.

Informations complémentaires

Format papier

  • Titre : Réseautage d’affaires 2e éd.
  • Auteur : Lise Cardinal | Roxane Duhamel
  • Date de parution : juin 2011
  • Éditeur : TRANSCONTINENTAL
  • Pages : 276 Format : 15 x 22 cm
  • ISBN : 9 782894 722541

Format numérique (PDF) (Canada seulement)

  • Titre : Réseautage d’affaires 2e éd.
  • Date de parution : juin 2011
  • ISBN : 9 782894 729120 (289472912X)
  • Référence Renaud-Bray : 1189671
  • No de produit :1189671
  • Gestion des droits numériques : Signature Digitale (Watermarking)
  • Entrepôt numérique : DE MARQUE INC.
  • Nombre d’appareils autorisés : 3
  • Poids numérique : 1.91 Mo

Le livre coup de cœur du mois de novembre 2020 : Tableaux de bord de gestion




Le drame de l’employé irremplaçable

Introduction

Nous connaissons tous l’adage « Il n’y a personne d’irremplaçable ». Dans les faits, il y a des personnes tellement difficiles à remplacer, que nous les étiquetons comme « irremplaçables « . Vous en connaissez certainement un.

Il y a ceux qui sont devenus irremplaçable parce qu’ils ont accompli ce que personne avant eux n’avait réussi à accomplir et ceux qui sont devenus irremplaçable parce qu’ils ont pratiqué la rétention d’informations importantes, tout en s’assurant de ne pas avoir de relève. Je sympathise avec les premiers, je me fous complètement du sort des deuxièmes. Bien fait pour eux!

Le drame des irremplaçables vient du fait que leur direction ne peut prendre le risque de leurs donner un autre poste. Ayant bâti leur poste sur eux-mêmes, sur leurs capacités, sur leurs connaissances, ils se sont rendus difficilement remplaçables. Personne d’autre ne peut, ni ne veut occuper leurs fonctions.

Un cas vécu

Pour mieux illustrer ce qui arrive à un gestionnaire ayant le malheur d’être étiqueté comme « irremplaçable« , je vais partager avec vous un cas vécu. Celui de Claude.

D’entrée de jeux, je précise que Claude, n’est pas du genre à pratiquer la rétention d’informations pour s’assurer de garder son poste.

Point d’information

Contrairement aux établissements d’enseignement de niveau primaire et secondaire qui représentent majoritairement que de dépenses, les établissements d’enseignement aux adultes génèrent des revenus importants aux commissions scolaires de la province de Québec.

Mise en situation

Il y a une dizaine d’années, Claude a été embauché comme directeur d’un important centre de formations professionnelles aux adultes. Plus précisément, le Centre propose des cours permettant l’apprentissage de métiers de la construction.

Le Centre avait vu passer, successivement, quatre directeurs, sur une période de huit années, tous s’y étaient cassés les dents. D’année en année le nombre d’élèves diminuait. La cause, une guérilla pour le pouvoir entre la Commission scolaire, les divers syndicats de la construction et la Commission de la Construction du Québec (CCQ).

En acceptant ce poste, Claude devenait le cinquième directeur en huit ans. Fin stratège, possédant une grande habilité politique et un talent de négociateur hors du commun, Claude à su obtenir le leadership des trois les parties en litige. Résultat, la clientèle du Centre a rapidement augmenté, jusqu’à atteindre la pleine capacité. Depuis ce temps, Claude mène le navire à bon port et des revenus importants sont au rendez-vous, année après année.

Dix ans après son arrivée au Centre, un poste s’est ouvert à la direction générale de la Commission scolaire. Claude s’est empressé de soumettre sa candidature. À la fin des entrevues de sélection, deux candidatures furent retenues. Celle de Claude et celle d’une directrice d’école secondaire.

Vous avez certainement deviné, le poste a été octroyé à la directrice. Plusieurs diront que c’est injuste, pour ma part je cautionne leur choix. Non pas parce mon ami n’avait pas le profil, mais parce qu’il était le plus difficile à remplacer.

Les dirigeants de la Cs ne pouvaient pas prendre le risque de lui donner ce poste. Il avait réussi où les autres avaient échoué. Grâce à lui, le Centre avait retrouvé sa rentabilité et apportait une aide financière importante à la Cs. Aucun autre directeur de la Cs, ne pouvait, ni ne voulait occuper le poste de directeur de ce Centre.

Heureusement l’histoire ne se termine pas ici

Quelques jours après cette mauvaise nouvelle, j’ai dîné avec Claude. Notre discussion a bien sûr glissé vers le sujet.

Je lui ai fait part de ma position. Je lui ai conseillé d’embaucher rapidement un adjoint et de le former pour qu’il soit en mesure de le remplacer au pied levé. Ce n’est qu’à cette condition qu’il redeviendra « remplaçable », lorsqu’un nouveau poste intéressant s’ouvrira à sa Commission scolaire.

Comme Claude est un gestionnaire auto-apprenant, il a depuis deux ans un adjoint, dont il est le mentor. D’après mon ami, son adjoint est sur la bonne voie.

Conclusion

Si vous êtes irremplaçable et que votre poste vous convient, si vous ne visez pas plus haut, ne  changez rien à façon de faire: « Vous êtes sur la bonne voie! ». Mais, si vous désirez avoir une promotion, améliorer votre sort: « Organisez votre départ! » .




Congédiement, mise à pied, licenciement, c’est quoi ce bordel?

Mise à pied, Licenciement, Suspension, Congédiement

Introduction

Mise à pieds

La mise à pied suspend temporairement un salarié, celui-ci peut donc être rappelé au travail. Il conserve son lien d’emploi pendant la durée de sa mise à pied et sa relation contractuelle est maintenue. La cause peut en être un manque de travail, une perte de contrat, la fermeture d’un édifice, la réorganisation, etc.

Suspension avec ou sans salaire

Lorsqu’un salarié commet une faute grave, l’employeur peut entamer des recherches avant de définir la sanction appropriée. Il peut décider de suspendre l’employé avec solde ou décider que le contrat de travail du salarié fautif soit suspendu sans solde le temps de ses recherches. On parle alors de mise à pied à titre conservatoire.

Licenciement

Le licenciement est la rupture définitive du lien d’emploi par l’employeur pour des motifs économiques : des difficultés financières ou une baisse de revenus ou parce qu’il procède à une réorganisation entraînant l’abolition ou la fusion de postes.

Congédiement ou renvoi

Le congédiement est la rupture définitive du lien par l’employeur pour des motifs liés: aux compétences; au rendement ou aux comportements du salarié (motif disciplinaire, vol, fraude, insubordination, incapacité physique ou mentale; incompétence ou inaptitude professionnelle).

Démission

Contrairement au congédiement, c’est l’employé qui décide de mettre fin au lien d’emploi qui le lie à l’employeur.

Mot de la fin

J’espère vous avoir aidé à démêler ce charabia de gestion. N’hésitez pas à communiquer avec moi si vous avez des questions. Je le répète encore une fois « C’est gratuit! »  




La métaphore du Pêcheur

La métaphore du pêcheur amateur

Imaginons qu’un beau matin monte en vous le goût de la pêche. Vous courez acheter votre canne à pêche, vos leurres, votre bateau de pêche, etc. Vous voilà sur le beau lac des Deux-Montagnes. Vous choisissez votre leurre parmi les 50 leurres que vous avez achetés, y installez un avançon d’une certaine longueur avec l’hameçon et le ver et voilà le tout à l’eau.

Le temps passe et rien, pas même une petite vibration sur votre belle canne neuve. Vous décidez de regarder si vous avez toujours votre ver. Oui, il est toujours là frétillant comme un jeune marié et hop le revoilà à l’eau. Le temps passe, c’est le calme plat. Vous remarquez au loin un pêcheur qui semble sortir des prises régulièrement.

Le soleil se couchant, vous décidez d’enlever et de jeter cet imbécile de ver qui frétille encore et de plier bagage en vous disant que ce sera mieux la prochaine fois. De retour à la maison bredouille, votre partenaire de vie vous demande « Comment a été ta pêche mon amour? » Vous lui répondez avec un sourire béat « Super journée, le lac était magnifique, la température parfaite. Tu aurais dû voir le lac, un vrai miroir. »

Les jours suivants ressemblent mot pour mot à votre premier jour, excepté que vous avez essayé presque tout le lac et que vous avez essayé au moins 75% de vos leurres. Quant au pêcheur entrevu la première fois, c’est la même routine: il arrive et peu importe où il pêche, il sort son quota de poissons pour la journée et repart. Pour vous, les retours à la maison deviennent de plus en plus gênants, vous avez même songé à faire un détour par la poissonnerie.

Un beau matin, au bord du désespoir vous approchez votre bateau près de l’embarcation du fameux pêcheur. Après les salutations d’usage et les remarques sur le beau temps, vous vous aventurez à lui demander « Quel est votre truc pour prendre autant de poisson? »

Celui-ci vous répond avec un sourire narquois « Ça le jeune pour le savoir il va te falloir me donner 10 dollars. » Vous vous dites, vieux bandit. Mais après une courte réflexion, vous décidez de lui donner ces maudits 10 dollars.

Ayant bien assimilé les conseils du pécheur, vous retournez à un de vos endroits de pêche. Vous équipez votre ligne en suivant les conseils reçus et lancez votre ligne à l’eau en appliquant là aussi les conseils reçus. Au bout de la troisième tentative, bingo votre première prise. Puis, se succèdent les prises jusqu’à ce que vous atteigniez rapidement votre quota de la journée. Arriver à la maison, vous montrez fièrement vos prises à votre amour. Vous n’oublierez jamais le sourire et le regard de fierté que vous a lancé votre amour.

Conclusion

En affaire comme à la pêche, vous pouvez choisir d’apprendre par essais-erreurs et y consacrer le temps, les efforts et les dépenses nécessaires ou demander l’aide de quelqu’un qui a de l’expérience et des trucs dans son sac. Mieux vaut consulter pour sauver du temps et de l’argent.

PS — Si vous voulez connaître les trucs du pêcheur, envoyez-moi 10 dollars.

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Neuromanagement – M1

« La connaissance des êtres, l’étude de leur comportement est le commencement de la sagesse. »

Le neuromanagement, c’est quoi cette bibite-là?

Dans toute entreprise, le système de croyances et de valeurs communes qui construisent et constituent la culture d’entreprise reflète les processus de décisions internes. Ces processus de décisions, quant à eux, reflètent les processus mentaux des acteurs de l’entreprise, ces derniers sont les responsables du type de culture d’entreprise : culture de réussites, d’échecs, de rentabilité ou de perte, de motivation ou d’absentéisme, d’épuisement, de roulement de personnel, etc. Dans les faits, une culture d’entreprise est soit la force motrice de l’entreprise ou soit la force freinant l’essor de celle-ci.       

Connaître et surtout assimiler les principes du neuromanagement vous amènera à comprendre et à décoder vos automatismes déclenchés par vos différents modes de pensée, donc à mieux vous décoder dans vos activités de meneur d’équipe et de rapidement décoder les automatismes de chacune des personnes constituant celle-ci. Ces habiletés vous aideront à exercer un leadership stratégique, mobilisateur visionnaire.

Point d’information

Pour expliquer en terme simple le neuromanagement, je vais avoir recours à la théorie simpliste des trois cerveaux et à la non moins simpliste théorie du cerveau droit et gauche. Nous allons aborder le tout en nous servant de l’analogie du traitement de l’information: le cerveau vu comme un ordinateur. J’espère que les puristes auront la bienveillance de me pardonner ces choix, qui selon moi, faciliteront l’acquisition des notions du neuromanagement par mes amis lecteurs.

Un peu de théorie

Comment perçoit-on le monde ?

Tous les organismes vivants perçoivent leur environnement par l’intermédiaire des organes de leurs sens. La figure ci-dessous représente le cerveau humain et ses cinq (5) sens qui lui permettent d’appréhender l’environnement externe qui l’entoure. Le cerveau reçoit aussi des signaux de ses organes internes pour connaître l’état de son organisme.

Dans les faits, le cerveau est un bidule qui reçoit des signaux, les décode et réagit à ceux-ci en fonction de programmes innés ou construits.

Exemple

Imaginons qu’une personne passe à vélo devant un restaurant et qu’une très forte odeur de cuisson émane de celui-ci. Le nez, organe de l’odorat, va certainement détecter ces odeurs qu’il va transformer en signaux, ceux-ci vont être acheminés au cerveau qui à l’aide d’informations contenues dans sa mémoire va les comparer et les identifier. Pour notre exemple, disons que l’identification va conclure à une savoureuse pizza. Si l’estomac du cycliste est vide, le cerveau déclenchera sûrement le goût d’une pizza. Si ce cerveau est le mien, ce réflexe est garanti à 100%.

Mais, bon Dieu, pourquoi tout ce charabia?

Pour passer de dirigeant amateur à dirigeant professionnel, de dirigeant autoritaire à leader, tout dirigeant doit comprendre son fonctionnement et comment ses employés communiquent, pensent, réagissent, dans les faits: comment les humains fonctionnent.

Patience dans l’azur ami lecteur.

Du reptile à l’homme

Notre héritage cérébral

Notre cerveau est un amalgame de cerveaux hérités de nos ancêtres : le cerveau reptilien (siège des instincts basiques), le cerveau mammalien (siège des émotions) et le nouveau cerveau (siège de la raison).

Le cerveau primitif ou (UTI 1.0)

Il y a quelque 250 millions d’années, pour assurer la survie d’organismes possédant plusieurs organes, l’Évolution à dû créer un nouvel organe chargé d’assurer la coordination entre ces organes. C’est à ce moment que le cerveau primitif est né. Les premiers à en posséder un furent les poissons, lorsque certains de ceux-ci devinrent des reptiles, ce cerveau primitif s’améliora quelque peu.

Ce cerveau est toujours présent chez les êtres vivants modernes. Dans les faits, il est un des étages de cerveaux plus complexes. Il est cependant toujours responsable de la gestion du système nerveux autonome et des automatismes reliés aux instincts de survie : besoin de se reproduire, de boire, de se nourrir, besoin de préservation (fuite ou combat). Il est l’unité de traitement de l’information responsable des instincts de survie.

Il est très important de comprendre que pour cette partie du cerveau total les réponses à l’objet sexuel, à la nourriture et aux agressions sont automatiques et programmées. Il n’a pas de circuits permettant d’analyser les situations afin d’y apporter telle ou telle action. C’est le siège de la colère, de l’angoisse ou de la peur panique, du désir sexuel irrationnel, du besoin de boire ou de manger. 

Si cette partie du cerveau est suractivée, cela peut conduire à l’agression et même au meurtre. Ce module n’est pas programmé pour réfléchir et lorsqu’il est emballé, il est impossible de lui faire entendre raison. Il est important pour tout dirigeant de pouvoir reconnaître chez son interlocuteur ces signes de désorganisation. C’est cette unité de traitement qui a la charge de la reconnaissance des individus de même espèce et de leurs caractéristiques, de la définition et l’identification du territoire et des aliments, de la peur et de l’hostilité.

Le cerveau émotif ou (UTI 2.0)

Avec cette unité de traitement l’Évolution introduit un nouveau comportement chez les êtres vivants : l’instinct parental. C’est la partie du cerveau qui est la source de certains comportements instinctifs (conditionnements) liés à la mémoire à long terme. Contrairement au cerveau primitif, elle intègre la notion de mémoire à long terme. Grâce à la mémorisation d’évènements passés, elle adapte, jusqu’à une certaine mesure, ses réactions à un stimulus.

C’est le siège de l’apprentissage inconscient, du rapport dominant/dominé, de la culture du clan (dans le sens de réaction uniforme dans un groupe), des émotions, de la distinction entre ce qui est autorisé et ce qui est prohibé (notion du bien et du mal), du tissage des liens sociaux, de l’Amour, du désir,  Les comportements acquis par cette partie du cerveau peuvent être enracinés à cause de l’attachement émotif ou à la peur profonde. Il est donc difficile de les éliminer chez un individu. Cela explique notre résistance en changement ou encore la peur de l’inconnu.

Le cerveau rationnel ou (UTI 3.0)

Avec cette ajout cérébral, l’Évolution introduit la fonction logique. C’est cette unité qui est responsable des processus d’analyse et de prise de décision. Elle a la capacité de se projeter vers un futur. Elle est capable de réaliser une analyse logique des évènements passés, de prendre en compte les facteurs externes liés ou non avec ces évènements, d’établir des prévisions dans le futur et de prendre des décisions suivant cette analyse.

C’est à cette unité de traitement que nous devons notre capacité à faire face à des problèmes et à les résoudre en trouvant des solutions adaptées. C’est le siège de la rationalité, de la curiosité et de la recherche et de la créativité.

Cette partie du cerveau peut, jusqu’à une certaine mesure, maîtriser les réactions (émotions) venant du siège des émotions. On parle ici d’intelligence émotionnelle.


Neuromanagement

L’interaction entre les trois modules

Le système central en mode « organisé » ou le cerveau total en mode « équilibré »

L’intégrité et la survie de l’organisme vivant commandent que toutes les informations soient en premier acheminées au cerveau primitif (module des instincts de survie) pour y être filtrées et traitées rapidement. Cette unité cérébrale sera donc la première à être activée par un stimulus. Si cette information est perçue comme « non dangereuse », elle sera transmise à l’unité des émotions et si cette dernière ne s’emballe pas, l’information devrait être transmise à l’unité de la raison pour y être traitée, enclenchant par la suite les actions conséquentes. Nous dirons qu’à ce moment le système central de traitement (cerveau) a fonctionné de façon organisée.

Le système central en mode « désorganisé »

L’UTI des instincts de survie prend le contrôle

Prenons le cas d’in individu « A » qui s’approche sans faire de bruit dans le dos d’un autre individu « B » dans le but de le faire sursauter. Le module de « l’individu B, réagira certainement en une fraction de seconde soit par la fuite soit par l’agression de l’individu A.

Si le module de la raison tarde à intervenir et que « B » n’a pas de possibilité de fuite, il y a de fortes chances pour que « A » reçoive un coup de marteau qui pourrait lui être fatal. Dites-vous bien que « B » n’y peut rien, ce réflexe (fuite ou agression) est immédiat, programmé et immuable. Il est important de comprendre que les modules 2.0 et 3.0 sont temporairement mis hors circuit durant le temps que la menace persiste.

Nous parlons ici d’un système de traitement de l’information déséquilibré (désorganisé) où le signal d’action du module instincts surpasse en puissance les signaux des autres modules. « Lors d’une pareille tempête, courez vous cacher et attendez que le vent cesse. »

L’UTI des émotions prend le contrôle

Lorsqu’il y a absence de stimulus excitants ou menaçants, il existe, normalement, une bonne communication entre le module source des émotions et le module de la raison, berceau de l’intelligence émotionnelle. La communication va alors uniquement dans un sens du module 2.0 au module 3.0.Ce dernier engagera un processus d’analyse afin d’évaluer la réaction adaptée et réfléchie à ces informations. Jusqu’ici tout va bien dans le meilleur des mondes.

Supposons que le patron annonce à notre individu « A » qu’il est congédié sur-le-champ, séance tenante. Cette information peut déclencher de trop vives émotions, rompant tout contact avec le module de la raison. Le processus de réflexion ne sera pas engagé et les capacités cognitives du module 3.0 seront mises à l’écart. 

Les informations déclencheront un déséquilibre hormonal qui sera interprété par le module des instincts comme un danger imminent. Rapidement le module des instincts réagira de façon instinctive et commandera des comportements primitifs comme la fuite, l’agression ou la défense. Ce processus est le même lorsque nous subissons de fortes émotions reliées à la détresse, le divorce, l’abandon, l’adultère, etc. Il est important pour un dirigeant de comprendre que ces situations l’exposent à des réactions impulsives et irréfléchies propres au cerveau humain lorsque ce dernier se désorganise. « Donc, le gars pourrait piquer une crise et même devenir violent. » 

L’UTI de la raison prend le contrôle

Prenons le cas d’un individu ayant un module de la raison dominant les autres modules. Malheureusement pour les cartésiens à outrance il s’agit aussi d’un déséquilibre. Par ce genre de déséquilibre, l’individu rejettera tous besoins lui provenant du module des sentiments, sera incapable d’empathie. Un individu de ce type sera donc purement cérébral et prendra en tout temps le temps de réfléchir avant d’agir. Il ne sera pas réactif même si cette réactivité est nécessaire. Il est évident que ce type d’individu ne peut être un bon dirigeant. « Gardons une minute de silence pour toutes les personnes obligées de vivre dans l’entourage d’une personne de ce type. »

La monographie suivante « Neuromanagement-M2 » est présentement en rédaction. Pour être avisé dès sa parution, inscrivez-vous maintenant.

Sources

BURENHULT, Goran (1994). Les Premiers Hommes en Afrique et en Europe, Édition France Loisirs. ISBN 2-7242-5826-6

DEVILLARD, Olivier et REY, Dominique (2008). Culture d’entreprise : un actif stratégique, Paris, Éditions DUNOD. ISBN 978-2-10-051451-9

FULLAN, Michael (2014). Le leadership moteur, Fondation Lucie et André Chagnon.

JASTRON, Robert (1982). Au-delà du cerveau, France Loisirs. ISBN 2-7242-1819-1

LABORIT, Henri (1976). Éloge de la fuite, Paris, Éditions Robert Laffont. ISBN 2-07-035449

FULLAN, Michael (2014). Le leadership moteur, Fondation Lucie et André Chagnon. ISBN 978-2-9814756-0-2

HUBLIN, J.-Jacques et SEYTRE, Bernard (2008). Quand d’autres hommes peuplaient la terre – Nouveaux regards sur nos origines, Éditions Flammarion. ISBN 9-782081-205840

SELYE, Hans (1976). Stress sans détresse, Les éditions La Presse. ISBN 0-7777-0095-6




Prendre des décisions

Prendre une décision est souvent angoissant

S’engager par une décision est trop souvent synonyme d’angoisse. Tout dirigeant doit apprendre à faire la différence entre une décision qui sera réversible et une décision qui sera irréversible. Bien sûr, il y a entre ces deux extrêmes d’autres types de décisions : décision difficilement réversible, décision plus ou moins réversible, etc.

Tout nouveau dirigeant doit rapidement faire la différence entre les décisions sur lesquelles il pourra revenir et celles sur lesquelles il ne pourra pas revenir. Par exemple, accorder aux employés le droit de pratiquer l’horaire d’été est une décision sur laquelle le dirigeant pourra revenir, tandis qu’un congédiement est une décision irréversible.

En prenant rapidement une décision réversible, le dirigeant ne doit pas oublier d’informer les personnes touchées par celle-ci de la possibilité de son annulation si elle s’avèrait nuire 

En prenant rapidement une décision réversible, le dirigeant ne doit pas oublier d’informer les personnes touchées par celle-ci de la possibilité de son annulation si elle s’avérait nuire à l’organisation ou si certains résultats n’étaient pas au rendez-vous. Informer nos subordonnés de la possibilité de revenir sur notre décision est un critère incontournable et tout dirigeant professionnel le sait très bien.

Si les acteurs visés par cette décision savent que cette décision est conditionnelle, ils feront de leur mieux pour qu’elle soit maintenue.

Le dirigeant doit ne pas oublier d’informer ses subalternes qu’il s’attend que ceux-ci aient un comportement semblable.

Le rythme d’une entreprise est proportionnel à la rapidité avec laquelle ses dirigeants traitent les décisions réversibles et la vitesse avec laquelle les décisions irréversibles sont transmises à leur supérieur bien sûr accompagné de recommandations sur les mesures à prendre.

Prenez rapidement les décisions réversibles, plus lentement les décisions irréversibles.

 

 

Sources:

SLOMA Richard S, La gestion démystifiée, Édition Sélect, 1978

CHIASSON Marc, Superviser dans le feu de l’action, 2001




Tableaux de bord de gestion

Introduction

Embarqueriez-vous dans un avion si vous saviez que le pilote n’a pas de plan de vol ni de GPS ou sur un navire en sachant que le pilote n’a pas de carte maritime et ni de GPS?

Vous avez répondu « oui »

Si vous êtes un dirigeant d’entreprise ou de service et que vous avez répondu « oui », cet article n’est pas pour vous. Un conseil cependant avant que vous partiez « N’allez pas trop loin, demeurez en territoire connu! »


Vous avez répondu « non »

Bonne réponse!

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Les tableaux de bord permettent au dirigeant de suivre en temps réel le fonctionnement de son entreprise ou de son service en consultant, en un coup d’œil, les informations contenues dans les tableaux de bord. Ceux-ci l’avertissent de situations indésirables et lui permettent de suivre le fonctionnement de son organisation. Sans ceux-ci le dirigeant est aveugle.

Présentation du livre

Que vous soyez un dirigeant débutant ou un dirigeant professionnel, ce livre est pour vous.

Détails

  • Titre : Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance, 2e édition.
  • Auteur : Pierre Voyer
  • Éditeur : Presses de l’Université du Québec
  • Pages : 476
  • ISBN: 978-2-7605-0991-7

Contenu

  • PARTIE 1 : Les indicateurs et les tableaux de bord de gestion
  • Chapitre 1 : Pourquoi des tableaux de bord?
  • Chapitre 2 : Les tableaux de bord de gestion
  • Chapitre 3 : Les indicateurs de gestion
  • PARTIE 2 : La mesure de la performance en gestion
  • Chapitre 4 : La mesure de la performance – Les aspects organisationnels
  • Chapitre 5 : La mesure de la performance – Les composantes mesurables et les indicateurs
  • Chapitre 6 : Les processus de gestion et les indicateurs
  • PARTIE 3 : La méthode de réalisation des tableaux de bord
  • Chapitre 7 : La démarche de réalisation d’un tableau de bord – Approche, étapes et conditions facilitantes
  • Chapitre 8 : Étape 1 – L’organisation du projet
  • Chapitre 9 : Étape 2 – L’identification des préoccupations de gestion et des indicateurs
  • Chapitre 10 : Étape 3.1 – Design des indicateurs et du tableau de bord (les paramètres des indicateurs)
  • Chapitre 11 : Étape 3.2 – Design des indicateurs et du tableau de bord (l’agencement des indicateurs et le design visuel du tableau de bord)
  • Chapitre 12 : Les systèmes informatisés de production de tableaux de bord
  • Chapitre 13 : Étape 4 – La réalisation informatique du SID
  • Chapitre 14 : Étape 5 – La mise en œuvre du tableau de bord
  • Chapitre 15 : L’utilisation des tableaux de bord
  • Conclusion
  • Appendice : La banque d’indicateurs génériques
  • Bibliographie
  • Les autres sources d’exemple et d’inspiration

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